戴爾電腦創(chuàng)始人：追求夢想的王者

20年前，戴爾電腦公司從一間辦公室起家。今天，它已經成為美國第三大個人電腦制造商。它的創(chuàng)辦人美國電腦業(yè)青年巨子邁克爾·戴爾的奮斗經歷，是一個驚人的成功故事。他鍥而不舍的科學創(chuàng)造精神、精明的商業(yè)頭腦和清醒的市場競爭意識，使他成為現代青年企業(yè)家中的佼佼者和創(chuàng)業(yè)者們爭相效仿的典范。 

Michael Dell出生在美國德克薩斯州，從小天資聰穎，人稱小神童。小學三年級的Dell在雜志上看到一則廣告：只需通過一次簡單的測試，就可獲得高中文憑。Dell挺喜歡學校，無意逃避，但那時的Dell，就有一種強烈地走捷徑的思想。他對日復一日的教育制度已經不太耐煩，既然有一種快速而簡單的途徑，他怎能不躍躍欲試？于是，小Dell準備連躍9年，申請考試，以獲得高中文憑。一天晚上，一位測試公司的女雇員找到了Dell家，她說明了來意，令Dell的母親驚愕不已，從浴室里叫出八歲的Dell。無論是測試公司的人還是Dell的母親都認為這只是Dell的一個惡作劇而已，但實際上，Dell對這件事的確是很嚴肅、認真的。

這種著迷于消滅中間環(huán)節(jié)的個性，可以為未來Dell為什么越過中間商，創(chuàng)新地實施直接銷售找到某種程度的解釋。

9歲時，Dell從父親手中獲得了第一本支票，開始了自我理財的經歷。而真正讓Dell嘗到直接甜頭的是在12歲。Dell朋友的父親是個貪婪的集郵迷，受到感染的Dell和他的朋友自然也對集郵情有獨鐘。為了集郵，12歲的Dell到離家不遠的中國餐館打工。他開始閱讀集郵雜志，發(fā)現郵票價格總在不停地上漲。Dell的母親是股票經紀人，從小的熏陶使Dell開始從郵票中嗅到了商機。Dell從拍賣商那里買來郵票，也將鄰居們的郵票匯集過來，在《Linn郵票雜志》上刊登Dell的郵票的廣告。結果大出意外，Dell一下子凈賺了2000美元。這是他一生中的第一筆買賣，也是他第一次認識到削除中間商的巨大威力。

幾年后，更大的商機來了。在暑假，16歲的Dell得到了一份報紙訂閱推銷的工作。從反饋中，Dell注意到潛在的客戶主要是兩類人：一類是剛剛結婚的，一類是剛剛搬家的。進而他又發(fā)現，剛剛結婚的都要到法院登記領證，這些信息是公開的。Dell雇了一大批中學生到休斯敦地區(qū)16個郡的法院搜集新近或即將結婚的人的名錄和地址；同時他還找到專業(yè)抵押的公司，從最大的抵押者那里尋找最有可能搬遷的人。然后Dell按地址寄去署有他名字的信，并承諾提供二周的免費服務，從而爭得了很多客戶。這是Dell第一次嘗試到市場細分的甜頭，后來這一策略成了Dell成功的最大秘訣。

Dell一下子獲取了數千名訂戶，成了《休斯頓郵報》的主要銷售商。一天，中學的經濟學教師布置了一項作業(yè)，要計算每位學生的稅收回報，當時Dell的年收入已達18000美元。起初，老師還以為Dell一定是忘了小數點了，因為這個數字已經超過老師一年的收入。

Dell還有新的愛好，那就是計算機。在15歲生日那天，Dell為自己定購了一臺AppleⅡ，一買到家，他就將這臺昂貴的寶貝拆解了,父母大為氣憤，以為Dell是要搞壞它，實際上他只想看看計算機是如何工作的。與許多真正的計算機愛好者不同，Dell沒有迷戀Apple,IBMPC一出，他就移情別戀，認為IBMPC比Apple更有潛力，而且Dell又挖掘到了商機。他發(fā)現，一方面本地的一些計算機批發(fā)商接手的PC機無法及時出售，而另一方面用戶又無法得到他們所希望配置的計算機。于是，Dell就到批發(fā)商那里將積壓的PC機以批發(fā)價買回，再在機器上增加一些特性，如更多的內存和磁盤驅動器，然后在當地報紙上登出很小的、只有一頁紙的廣告，以低于零售價10～15%的價格出售這些計算機。后來，Dell回憶說：由于批發(fā)商的高價與用戶得到服務有差距，這給我作直銷創(chuàng)造了機會。

他買來內存、Modem、磁盤驅動器及更大的顯示器，將機器升級，然后賣出去，賺得利潤，家里就像電腦鋪一樣。

1982年全美計算機會議在休斯頓召開，Dell第一次大開眼界。他來到Seagate的攤位詢問價格，對方問：你是OEM(原始設備制造商)嗎？Dell還是第一次聽到這個專業(yè)術語，他真正感受到了計算機的商業(yè)氣息。

拆解PC，使Dell清晰地看到了商機。一臺售價3000美元的IBMPC，實際上零件只要600～700美元，而且技術也不是IBM的。經銷商以2000美元進貨，凈賺1000美元，但提供的服務和支持十分差勁。Dell決定抓住這個商機，這時，Dell的父母干預了，他們希望他能像他哥哥一樣成為德州大學的高材生。1983年，Dell考入德州大學學習生物學。上大學那天，Dell開著自己訂報收入買來的白色寶馬車，車箱的后座上放著三臺計算機。大學新生活沒能削弱他對商業(yè)的濃厚興趣。Dell并不厭惡校園生活，但是與他的生意相比，大學一年級的生活就太枯燥了。好在，德州大學很大，沒有人關心你在干什么，這使Dell可以如魚得水，深藏不露。于是Dell經常一手夾著書，一手拿著包內存條在校園穿梭。但大多數時候，是在宿舍里埋頭搗騰機器。1983年，Dell父母突然來訪，下了飛機才給Dell打電話，火急火燎下，他將所有機器放入同室的浴室之中才躲過了檢查。

1984年1月2日，Dell注冊了PC有限公司，在當地報紙上打出廣告，每月收入已達5～8萬美元。5月份，一年級課程考試完畢，Dell計算機公司成立，注冊資金為1000美元。工廠也從宿舍移到了一個1000平方英尺的辦公室中。生意蒸蒸日上，Dell決定暫時休學。因為大學規(guī)定，可以休學一學期。如果生意不好，還可打退堂鼓。但實際上，這一退，Dell就走上了PC業(yè)的不歸路。

當時芯片技術(CT)公司正好推出芯片，將原先需要200多片芯片的PC濃縮到5～6塊ASIC芯片中，使Dell攢機的工作大為簡化。286微處理器問世后，Dell及時趕上，開始獨立設計和制造自己品牌的計算機。結果工廠搬遷剛一月，又不得不搬到另一個2350平方英尺的地方。4～5個月后，再次擴大到7200平方英尺。到1985年，已達到30000平方英尺。公司快速發(fā)展急需資金，1986年，LeeWalker加盟公司，擔任總裁，從德州商業(yè)銀行獲得了一大筆貨款。

1986年，Dell年收入已達6000萬美元。到了1987年3月，才22歲的Dell就被美國學院企業(yè)家協會評為1986年度的青年企業(yè)家，由此在美國商界脫穎而出。這時一個更大的計劃浮現在他的腦海中：向全球擴張。對于年幼的公司來說，這似乎是一個瘋狂的念頭。Dell將目標謹慎地圈定為加拿大、英國、德國和法國。這是市場競爭相對薄弱之地。1987年，英國分公司成立，有22位記者參加了成立大會，其中21位預測Dell會失敗，因為英國沒有人會直接向廠商購買電腦。回家去吧，他們說。但到1998年，英國分公司規(guī)模已達20億美元。

該是考慮上市的時候了。上市可以融資，也可以為供應商、大客戶增加信譽。Dell和Lee一起在公司總部接見投資銀行的代表。這是一場嘴皮大戰(zhàn)。Dell發(fā)現自己水平大漲，越講越順口，描繪公司的故事一次比一次添彩，而這正是銀行家們需要的。

1987年10月，公司準備通過公開方式融資2000萬美元，就在公司準備成立時，股市突然崩潰。我想我們死定了，但是奇跡發(fā)生了，那個黑色星期一早晨，Dell融資2300萬美元。1988年6月，Dell公開上市，融資3000萬美元，市場價值達到8500萬美元。這就是一個商業(yè)新創(chuàng)意。1000美元和一間大學宿舍，經過三年的發(fā)展在Dell的手中成為傳奇。

80年代末，Dell在加拿大和當時的西德創(chuàng)辦了全資子公司。隨后，大膽改革公司結構，提供了一個更有效的全球范圍統(tǒng)一的產品資源，使銷售和市場配套集中起來。1989年，Dell收入高達2.5億美元。隨著全球的銷售形勢越來越好，又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其他一些歐洲國家開設了分公司及辦事處，并于1991年3月在愛爾蘭成立了歐洲制造中心。

90年代初，Dell的發(fā)展如同脫韁野馬，收入平均年增97%，凈利更是達到166%。對Dell來說，似乎唯一的任務就是增長。但是隱患開始出現。公司以零庫存起家，但為了擴張，到1989年，公司的庫房也開始滿滿當當，大大削弱了公司原有的優(yōu)勢。公司又發(fā)布Olympic系列產品，這一添加許多新技術、新特性的產品并不是用戶真正的需求。到1992年4月，Dell公司雖然進入《幸福》雜志的美國前500家大公司排行榜，但也就在這一年，問題終于爆發(fā)了。

Dell說：“當你生意越做越大，其中讓你發(fā)暈和迷醉的，就是你一點也覺察不出哪里存在問題，公司分成好多部門，你相信他們都在按計劃行事。可是，當你把公司所有的結果聚到一起時你就會發(fā)現問題了，這種癥狀說明你沒搞清各種生意的成本、收入和利潤的關系。”

當時，像每一個白手起家的公司一樣，Dell也處于一個或飛躍或隕落的懸崖邊上。銷售額從1991年的5.47億美元猛增到1993年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長卻抖摟出許多問題。Dell把追求增長置于一切之上，但沒有人明白數量究竟是怎樣增加的，同時公司的基礎設施和管理經營方面也跟不上，整個公司陷入失控狀態(tài)。為了還能保持增長速度，公司又決定進入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費市場也分得一杯羹，結果出現了一個季度的虧損，股票價格直線下跌，連當時炙手可熱的筆記本電腦生產線也被迫停了下來，眼睜睜地當了12個月的旁觀者。

后來Dell在回顧這段歷史時說：“我嘗到了苦頭。80年代末，當時公司年營業(yè)額為2.5億美元。人們普遍認為，除非Dell公司去開拓更多不同的領域，比如進入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當Dell真正進入零售渠道，業(yè)務上卻從來沒有出現顯著增長。”此時的Dell開始強化紀律和科學化管理，他迅速組建了一個高級經理隊伍，給予他們很大的自主權。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉移到更富有經驗和更高利潤的企業(yè)和政府機構市場上。Dell說：“我們明白，應該從零售渠道中退出，一心一意做Dell公司最擅長的方面。”

經過這場磨難，Dell把公司的發(fā)展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉到“流動、利潤和增長”，這三者成了公司真正的方向。從此，Dell又開始了50%以上的持續(xù)增長。公司股票價格也如火箭一般，完全無視地球引力，扶搖直上。

1998年，Dell收入達到180億美元。它創(chuàng)造了公司市場價值十年內上升36000%的奇跡，其中1998年就上升200%，成為PC廠商中的領頭羊。