11月29日，據凡客誠品公關部確認，其公司副總裁吳聲因個人原因離職。吳聲的離職將正在赴美上市的凡客誠品推向了輿論的風口浪尖。

　　“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車……我只代表我自己，我和你一樣，我是凡客。”“我愛”已經成為年輕人的口頭禪，“凡客體”已經遍布大街小巷，然而成功推廣“凡客體”的人，現在卻要離開凡客。

　　盡管外部普遍猜測這是凡客內部斗爭的結果。但有資深B2C人士旋即開炮，“創業元老在關鍵節骨眼離職，對公司上市不至于造成多大的影響，但至少暗示了凡客IPO的不暢，否則(吳)也不會不給老東家這個面子。”

　　吳聲離開的背后究竟是一個怎樣的謎。

　　另一個PPG？

　　PPG誕生于2005年，曾依靠OEM代工、銷售呼叫中心和超低成本對服裝界發起了顛覆性沖擊，曾被譽為服裝界的戴爾。但到了2009年12月，該公司卻因資金鏈斷掉而倒閉，公司創始人李亮不得不因躲債而“避難”美國。當時，有分析人士稱，PPG的失敗是因為其真正能形成的銷售只有廣告費的1/3。對于一家企業來說，這是一道很大的鴻溝，控制不好，瞬間就會失敗。遺憾的是，PPG終究沒能跨過這道鴻溝。

　　同為輕公司的凡客誠品從2007年10月出道至今，就常被拿來與PPG、ITAT比較。如果說，PPG是因為管理流程監管不到位才引發了最終的崩盤，ITAT是產品生產出來少人問津的話，那與PPG、ITAT模式相同的凡客呢？它是否能獨善其身。

　　在PPG死后，凡客董事長陳年曾竭力向外界澄清凡客誠品的商業模式和前者不同，但外界認為兩者并無明顯區別，只不過凡客誠品在吸取PPG的失敗教訓后，避開電視廣告，轉而選擇門戶網站和公交站牌進行“狂轟濫炸式”的廣告投放，采取的則是按銷售分成的方式。

　　但事實證明，在互聯網廣告成本不斷被推高的當下，凡客誠品粗放的廣告投放模式沒有走出PPG先期走過的“壞道”。

　　據悉，凡客在2009年的廣告投放就有2億元，而2011年則突飛猛進，達到10億元。有媒體分析，凡客誠品每銷售一件商品，其中就含有10元的廣告營銷費用，相對凡客誠品網站上隨處可見的幾十元的商品而言，這筆廣告費可謂奢侈。此前，有媒體人士透露了凡客誠品的招股書部分數字：“凡客每筆交易中，物流成本占30%。”京東商城CEO劉強東則表示，凡客每單物流成本不會低于20元。

　　據公開的數據顯示，凡客自上線運營以來，已經經過5輪融資，接觸的私募、風投融資多達7輪，投資人則包括IDG、聯創策源、雷軍、啟明創投、賽富合伙人、老虎資本(Tiger)以及淡馬錫等，對凡客誠品的品牌注入超過2億美元投資。即便如此，也無法彌補高昂的廣告費和沉重的物流成本對于這家輕公司的影響。

　　凡客誠品以銷售自有品牌的男裝起家，它在2009年的銷售額為6億元，2010年銷售額是18億元。陳年曾預計2011年的銷售額將會比2010年增長200%，銷售規模將達到60億元，2015年銷售業績將超過1500億元。

　　要達到如此巨大的預期銷售額，高額的廣告費和物流成本需要多么龐大的銷量才足以支撐？在這個對時尚、個性倍加推崇的年代，低廉的售價如何能保證紡織服裝產品的高附加值？業界對于陳年在距2015年僅4年的時間里，將達到1500億元的銷售額，表示驚訝和持續關注。

　　撇開資金問題，凡客內部的管理體制問題也成為大眾關注的焦點。成立4年來，眾多核心員工先后離開，從前總裁助理許曉輝到加盟優購網的前副總裁張小軍、從主管財務的前副總裁李剛到凡客聯盟原總監賈光陽，以及公關部原負責人、現在的學而思集團總監李劍雄，如今加上吳聲，凡客好似一座“黃埔軍校”，培養了很多人，也流失了很多人。

　　電子商務冷思考

　　盡管與其他電子商務公司一樣燒錢，但對于消費者而言，在感情上，已經接受凡客試圖向他們灌輸的凡客文化，從韓寒、王珞丹、黃曉明到李宇春，憑借極具個性張揚的“病毒式”電商營銷，凡客誠品從2007年成立以來逐漸家喻戶曉。提到凡客，就想到“離經叛道”；在理性上，凡客誠品的性價比也較高。與品牌T恤動輒幾百元的高額價格相比，凡客誠品同樣的款式、面料、做工，幾十元的售價，顯然可以接受。

　　陳年明白、電子商務業內人士也明白，漂亮的財務報表是最易敲開資本市場的敲門磚，要想活下去，上市融資，幾乎是唯一出路。這就是風投和基金都青睞于投資此類網站的原因，這也是此類網站如雨后春筍般頻現網絡終端的原因。而巨額的廣告投放是將品牌最直接、最快速、最有效地展現在消費者面前的推手，正因為有這只手，才能與其他電子商務品牌有所區分。

　　但大家都忘了，電子商務也是在賣產品，產品的核心競爭力是產品本身，而不是賠本賺吆喝的廣告以及物流。大部分企業在拿到數千萬美元融資后，沒有扎實地投在物流、倉儲方面，卻通過短期廣告營銷聚集用戶。因為前者見效周期太慢，后者相對立竿見影。

　　與之相對的，國外知名電子商務企業卻把大部分精力集中在用戶體驗和豐富產品線上。

　　以亞馬遜為例，亞馬遜以近3年內每年40%的凈利潤增長，成為行業的標桿。在談到亞馬遜的成功秘訣時，亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝佐斯(JeffBezos)只給出了“顧客至上、追求創新、發力物流”12個字。

　　據外媒報道，亞馬遜每年約28%的運營成本用于技術開發，通過全面的產品數據和用戶使用習慣數據的收集，不斷優化用戶體驗。2011年，亞馬遜以每月2.82億次訪問量成為世界訪問量最大的網絡商城，訪問率達20.4%，以絕對優勢領先于占16.2%和11.3%的易趣和阿里巴巴，穩坐第一把交椅。

　　在創造規模經濟的同時，亞馬遜還注重節約成本。擁有自己高效的倉儲管理體系，在配送方面選擇和專業的物流公司FedEx或UPS合作，以減少投資和風險，同時節約10%~20%的物流成本。

　　此外，亞馬遜還采用“郵政注入”貨品出倉運送方式，不僅縮短了商品處理程序，也減少了5%~17%的送貨成本。

　　以上這些都是亞馬遜之所以稱作亞馬遜的原因?，F在很難去猜測凡客今后的發展，但對于勢在必行的上市之旅，資本市場還是給予了相當的關注。不管上市成功與否，凡客以量取勝的核心營銷思想需要斟酌，時代在變，需求在變，不是大多數人都樂意往自己的衣櫥里添置一件附加值并不高的T恤的。