[案例]好記星的成功之路（上）

因為大家知道我們經銷商的團隊體制資源，在過去的這些年中我們是屬于非主流的保健品這些人轉的行。那么在4年當中，我們經歷了很多，思想上的，包括在一些方法上巨大的轉變。所以今天想跟大家分享一下，那么今天主要想講的還是專注和創新。

　　學習機行業從0到40億的規模，我們大概用了4年的時間，那么在2003年非典的時候，我們當時認為這個行業的規模幾乎是0。沒有標準的，嚴格來講今天所定義的學習機產品。那么經過了4年的發展，那么好記星連續4年的市場占有率在35%以上，在學習機行業發展的過程中，好記星一直扮演著一個開拓和領導者的雙重角色。因為這個行業嚴格來講，是好記星開創的，4年來發生的翻天覆地的變化。

　　所以說，好記星的歷史嚴格來說，它是ELP行業歷史的一個縮影。我們叫做ELP，專業的說法應該是教育類電子產品。那么好記星經銷商的這4年也是其他行業經銷商變遷的縮影，因為對于一個專業的ELP渠道的建設，那么我們從0開始，從不懂任何的游戲規則開始。逐步建立一個標準的、完善地ELP渠道。所以說，在過去的4年當中，整個渠道也是從0起步的。那么到今天搭建起這樣一個框架，應該說這個4年可能是其他行業用了10年，甚至更長的時間走過的一段路。

所以我的話題有三個。

第一個是好記星4年的變遷。

第二個是專注和創新成就的好記星。那個時候我們交流，我們說外行看到的皮毛，認為好記星的成功于廣告，我說廣告是暫時的，僅僅是一個手段而已。如果沒有基礎的東西做支持，它不可能有可持續的成長。所以說，我想深度地去解讀一下。

第三個就是再說一下專注和創新。那么經過了4年的發展之后，我們眼中的專注和創新，我們是如何理解，如何做的。

在ELP行業當中，有一個最通俗的說法，這個好記星是最不懂行的一幫人，我們說是門外漢。那么到今天為止，被傳統的學習機廠商所接受，成為一個行業的風向標，成為這個行業的專家。無論是這個行業產品的創新的方向，渠道創新的方向，廣告投放的模式，應該說都引領了這個行業的發展。所以說，我們從一個門外漢，從沒有任何慣性，沒有任何游戲規則，不懂任何的游戲規則開始，到成為這個行業的專家，用了4年的時間。那么我們的生產研發，從一窮二白，大家在網上看到很多對于好記星的非議，一直說好記星這個產品是貼牌貼來的。在第一年就是2003年確實是這樣的，2003年和2004年的上半年，我們沒有研發和生產，純粹是貼牌的產品。

那么到4年后的今天，我們發展成為這個行業規模最大，最具研發和制造能力，我們整個北京和深圳兩地有300多人的研發中心，有一個500多人的工廠，應該成為這個行業效率規模最大的板塊。

　　第二個就是學習資源的一窮二白。這個對于大家可能陌生一點，因為大家從廣告里面可以看到，學習機行業都說與教材同步，詞典等等的。實際上學習機不是復讀機、不是DVD、不是電視、不是手機，剛才我所講到的這些產品都有獨立的第三方的供應商。復讀機的工廠不需要做磁帶，磁帶是出版社做。DVD的廠商不需要出版，不需要做碟片，也是一個專門的第三方的內容提供方。到今天MP3和MP4都是一樣的，MP3的資源從網上獲得，MP3的廠商不負責內容的提供。而在學習機行業，我們說學習機是一個內容和硬件高度復合的內容。如果一個家長買了一個學習機，里面可以聽MP3，可以播MP4，它就不叫學習機。學習機是有大量的版權詞典，大量的同步教材，大量的名師講堂所構成的。而所有這些資源的獲得，都由最初的不合法，走向今天的完全正版化。

　　那么好記星在這個行業里，也成為了年采購規模最大的，與中國最大的詞典出版商，有中國最大的教材出版社等等建立了良好的關系。每年有巨大的版權資源的采購，把整個版權資源做成整個行業內最完整、最完善，為消費者提供最好服務的這樣的產品。

第三個就是我們的終端。

我們說從書店起步。我們這個行業無論是省級、縣級、地級的經銷商，第一個階段都是從書店起來的，都是從柜臺開始的。經過了4年，有的經銷商不愿意做分銷和扣率。從第一個階段簡單地租賃，發展到4年之后，我們覆蓋到所有的縣級市場，包括發達地區的鎮一級的市場。那么大概有12000個終端，這個是好記星最大的業態，最大的變革在于此。

因為產品的改變，靠我們企業自身的力量是可以改變的，版權靠我們自身是可以改變的，而整個渠道的變革，需要31個省代，需要300多個地代，需要2000多個縣級代理商一起來改變。所以，這是一個浩大的工程。

　　那么在專注和創新這個板塊，我談兩點。第一是在過去的4年，我們如何在營銷上面做創新。在營銷上的創新，我大概從3個板塊來講。

　　第一個是產品。產品的創新怎么做？產品的創新會起到什么樣的作用？

　　第二個是渠道的創新。我們從一窮二白如何盡快地構筑一個完善地分銷體系。

　　第三個是從廣告。這可能也是大家比較感興趣的，尤其是好記星依托在橡果國際這樣一個全國最大的電視的平臺。如何利用好廣告資源，產品、渠道、廣告這三個板塊的創新。

那么我先說產品的創新。

那么品類的創新與基礎產品創新的有機結合。每次創新都像革命，在任何一個行業都是不可能的。所以品類的創新，革命性的創新和基礎的日積月累的漸進式的創新必須做有機地結合。而我在這里我想講我們第一個品類創新的案例，也是好記星切入市場的第一天，我認為是致命的，決定性的創新。為什么我說4年前學習機行業是0呢？很多人認為不是0。那么在4年前在這個行業中，我們只認為有電子詞典，可能很多人大學時代都用過。就是紙質詞典的電子化、數字化?？赡艽蟛糠秩擞眠^紙質的詞典，新華字典、英漢、漢英詞典等等。那么在初期的時候，嚴格來講是90年代中期的時候，開始從日本做便攜的電子詞典。就是把所有的紙質的詞典做到一個電子詞典當中。那么這個是學習機的前身，那么這個產品只有一個功能，就是查。以前是搬著大量的紙質詞典查，發展到后來就是一個隨身的，可以裝在口袋里面的，隨時隨地拿出來查的工具，到后來的發音。那么整個15年的時間就做了這樣兩件事情，把大部頭濃縮到這個小的機器當中，把查詞典變成的電子發音。這是整個15年做的事情。

　　那么我們查詢和學習的根本目的是為了記憶，如果查詢在中國，在2003年，這個行業大概有15個到20個億的市場規模，我們當時做的一個判斷。如果單詞的查詢可以查出15個億的市場和行業，我們認為記憶應該更大，記憶應該更有市場價值。所以當時經過反復的論證，產品的賣點把查變成的記。那么我們不再說廣告了，只說記憶這一件事情。這是第一個產品屬性的變化。

　　第二個我們說差別載體的變化。載體在過去第一個階段，所有的機器全是鍵盤機。那么我們在所有的鍵盤機主流的價格是200到500元人民幣，那么我們如何改變消費者慣有的價值認知呢？那么在那個時代也給我們打下了很好的基礎，我們選擇了另外一個載體，就是PDA的外觀。因為這個鍵盤機大家都認為是廉價的，是500元錢以內的，是無法把它賣高價的。那么在這個基礎上，我們選擇了一個PDA的外觀，大家認為PDA的技術含量是比鍵盤機高的，價格也是高的。當時那個年代，大家最PDA的認知都停留在1000多元的水平。所以我們的賣點找到了記，再從一個傳統的鍵盤轉移到PDA的外觀上去。所以這是在整個的品類上做的一個大的創新，甚至說是革命，開創學習機的藍海。這只是我們開通的第一步，產品。那么在廣告創新階段我會講我們第一個階段，廣告的創新。

　　第三個，再看一個產品。大家知道，在這個行業當中，我相信很多人都有孩子，你們家里一定有一臺復讀機，基本上是這樣的。那么復讀機有如對詞典的革命一樣，復讀機也需要一次革命。復讀機是什么呢？是插上磁帶，比我們傳統最古董的錄音機多了復讀、跟讀、錄讀的功能，那么對于復讀機這樣的產品有什么樣的變革呢？現在有一個什么樣的產品呢？叫做點讀機，大家可能在市面上可以看到。以前家里孩子的復讀機聽的磁帶基本上是教材上的內容，現在根本不用復讀機，把孩子的課本鋪到那個機器上，點哪就發音。想聽中文就聽中文，想聽英文聽英文，想聽朗讀聽朗讀，想做測試做測試，是非常智能化的產品，是完全復讀機的替代品。我們認為這又是一個全新的品類，是對傳統的老產品的替代。

　　實際上在每一個行業當中，無論你做的是食品還是消費類的電子，都是一樣的，在不同的時期，在不同的節點上，都面臨著這個產品新的替代的機會。那如何把這樣一個新的可替代的技術和產品，把它包裝成一個全新的產品？給消費者耳目一新的產品？并且讓消費者使用起來感覺比以前確實更好的品類？這個是非常有價值的。

　　我想我們在過去的發展當中，我們一直把品類的創新作為我們在一定的積累之后，我們如何里把握后繼勃發的機會？那么新的創新，新的品類的把握對于我們來講至關重要。

　　那么這個是2005年我們自己開發的產品，那么下面這一排是從2005年底開始，我們所有的產品找到了一個最專業的在韓國做三星手機和消費類電子產品的工業設計的一家公司。那么我們所有的產品，每一款產品全部由這家公司用5萬美金來做，精挑細選。然后我們的模具找到了國內最好的模具廠，跟手機一樣的工藝來做。所以我想，外觀的變化，內容的豐富，章法的優化，這是我們在日常的產品開發過程中，這是我們一個基本的功課。4年來一直不停地在做，一直到今天把好記星這個產品做成ELP這個行業當中消費者滿意度最高的產品，質量最好、內容最豐富的產品。

下面談一下我們的渠道創新。

大家可能都應該看到過好記星的一些終端。這第一排是我們在2006年之前，是歷史上第一個階段，非常繁雜的、混亂的終端形象。那么從2006年開始，我們全國定了5000個終端，全國大規模改善，形象做了改變，全部的重點件做了創新，做的巨大的投入。

　　那么在渠道的創新上，在第一個階段書店作為我們的突破口。為什么選擇書店這樣的渠道作為我們整個終端第一階段的突破口呢？我們說第一個階段，所有的傳統行業所有的經銷商對于書店這個體系的重視程度是不夠好的。還有書店是我們所有的人群當中目標人群最集中的渠道，要么是學生，要么是家長，這兩個人群是最集中的。那么在歷史上，尤其是2003年、2004年的時候，書店這樣一個渠道，大概占我們全國銷量的2/3以上。直到今天，部分省去的銷量還有50%產自于書店體系。從省里面的圖書城開始一直到縣里面的新華書店都是如此。

　　那么到第二個階段，我們加了家電連鎖、商超、IT的全線拓展。那么我們大概用了3年的時間，基本把這個框架構筑了起來。

　　隨后到了我們說的1、2、3、4級分銷網絡的全面建設。這對于我們來說，可能是最大的一件工作，最難做的。

　　我剛才說這個為什么叫做涅磐呢？因為我們經銷商的體系，可能很多也是做保健品的分銷商，他們由不愿意做到愿做，觀念的轉變對于我們來說都是很重要的。在過去的4年中，如何守護省代、地代？在第一個階段我們動員的工作用1年的時間說服大家行動起來。第二個階段就是不會做到會做，又經歷了相當長的時間。由會做到做好，還有一段更漫長的路程。所以，在4年當中，我們一直非常堅持。我們說我們的法寶是什么呢？就是宴晚會，什么是宴晚會呢？哪個省的省代做得好，我們月月開會，我們反復地開會，省里開、縣里開，沒完沒了。所以在過去的4年當中，通過樣板會，通過不斷地把各地的優秀的方法和轉型速度比較快的市場的榜樣的力量，快速得到了釋放。所以，使我們整個渠道的工作從0到今天橡果有一個比較快的速度，可能是傳統廠商走了10年的路，我們用了4年走完了。所以，這里面需要我們堅持，因為一直省代和各級代理商的利益上，我們堅持一個原則。利益、利潤、錢是基礎。沒有利潤，不愿做變得愿做，不會做變得會做，對于大多數人來講是不可行的，是沒有可能實現的。無論這個經銷商跟你公司是什么樣的關系，都很現實。

　　所以，我想在這個問題上，尤其是企業來講，永遠無法回避。就是如何保持最根本的，保證最根本的利潤回報，這是整個渠道工作、經銷商工作得以推進的基本的前提。你可以有困難，只能是階段性的困難，連續困難3年，一定會崩掉的。你企業有責任，也必須解決好這個問題。

　　第二個，我們說我們必須不斷地，以最快的速度，讓所有的各級經銷商與公司一起得到最快速地長。什么樣的成長？教他做事的方法，教他賺錢的方法，讓他跟你3年，感覺比3年前有了巨大的進步，未來的3年他愿意接著跟你學。所以我想第二個是方法。一定要各級經銷商給他方法，給他什么方法？給他做事的方法，給他做人的方法。但是沒有利潤，沒有這點基礎，長期地靠方法沒有可能。

　　第三點我說共識，也就是各級經銷商對公司的認同，省代對公司的認同，地代對省代的認同，縣代對地代的認同。可能我們這個體系比較怪，大家聽了很多的省代、地代，因為很多的行業已經完全扁平了，但是在學習機這個行業當中我們還存在著省代和地代，因為這個行業還有比較高的毛利，因為這個行業脫離的內容誰都不會做。即使聯想、長虹、海信這樣的品牌做起來之后，最后還是2年之后全部退出。因為傳統的硬件廠商的思路進來，他不知道怎么做。消費者拿來一個機器可以比好記星漂亮，但是里面沒有內容，消費者是不會接受的。

　　所以我們這個鏈條比較長，過去需要做工作的地方也比較多。所以利潤在經銷商的工作上，我們堅守一個原則，利潤是最基本的東西，有了利潤再談其他，沒有利潤，3個月沒有可以，半年沒有可以，1年沒有，你的語言和所有的決定都變得蒼白。所以說，我覺得企業一定愛解決好各級經銷商在推進當中的盈利問題，你才能把你最好的方法，以最快的速度在全國普及開。那么各級經銷商對上一級的認同才能更多，這個體系才會更堅固，才會更長久。所以這也是我們過去4年中，對于經銷商的問題上比較堅持的原則。