所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就說這個品牌占據了這個定位。

在顧客心智中完成注冊（1）

 

    定位決定著購買，成為驅動企業成長的力量，所以說“只有顧客才能造就企業”。這也同樣說明，為什么說定位戰略是一個企業的終極競爭戰略，是企業家必須予以高度關注的企業重大決策。企業所有的有形資產，都像是鋼筋水泥一樣，而定位卻像是地皮和產權，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業要通過定位使產品變成品牌。

 

    還有一個關鍵的特點，顧客一旦對你的品牌進行歸類或者說定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大力氣、投入多大也很難做到改變他的心智。因為定位本身就是人們的一種保護機制，是人們在信息泛濫環境中的生存之道。通過定位之后，消費者把與之不符的信息統統劃為多余，從而實現了簡化和自我保護。前面談到心理學上的“選擇性記憶”機制，就是這樣運作的。

 

    舉一個例子，大家都知道，曾幾何時木地板行業利潤很豐厚，兩年多以前紅塔集團就投入33個億進入了木業。紅塔在新行業的品牌戰略怎么做，當時他們請了我們過去。我們認為，紅塔地板制定品牌戰略的根本前提或者說戰略的第一步工作，是去掉“紅塔”作為品牌名。為什么？因為談到紅塔馬上想到的是什么呢？是煙草。一旦在消費者的心目當中，大家對紅塔形成了煙草的定位以后，認識就不可能改變了。所以我們建議企業終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規劃新的品牌戰略。就在我們講著的時候，華北區的營銷總監從座位上站了起來，憤怒得滿臉通紅，說：“如果你們再要繼續鼓動老板拿掉紅塔品牌的話，我就要上來掐死你。”

 

    我們當時很驚異。后來他補充說，紅塔這個品牌已有460億元的資產，我們拿著這460億元的品牌資產不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進入木業最大的優勢就是品牌。他說事實上現在整個行業聽說紅塔的進入都在發抖。

 

    也許他說的是實情吧。要命的是，紅塔當時的高層管理者也持同樣的觀點看問題，所以我們當時的那個合作告吹。今天有一個結論可以告訴大家，前幾天他們的辦公室主任給我們打電話，說紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他說我們當時說得一點也不錯，紅塔地板的巨額投資就像沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購了好幾家工廠，引進了世界上最先進的生產線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因為不能在消費者心目中找到定位而被消費者拋棄。

 

    擁有鋼筋水泥的企業，最后最好的結局是作為其他品牌的OEM制造基地。“其他品牌”是誰呢？就是在顧客心智中建立了定位的企業和品牌。只有建立在顧客心智階梯中的定位才是驅動企業成長的力量。對于消費者來說，他才不管你有多少個億的資產，他要的就是木地板，而在他的經驗中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進他的地板購物單。你不妨寫下你所知道的地板品牌，你將發現不會超過七個，而且沒有紅塔。當然，現在我們硬塞了一個給你。

 

    教訓在于，我們一定要首先確立了品牌在顧客心智中的定位之后，再去圍繞定位配置資源。導彈是非常昂貴的，威力也很大，但如果定位不準的話就是白白扔錢。所以說，定位的本質是企業或品牌在顧客心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。

 

    心智資源是企業經營的起點、方向與終極目標，這就是為什么特勞特經常強調品牌定位是CEO的責任?，F在競爭到了白熱化的時候，企業競爭的本質已經落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業所有的投入與資源配置的方向，新時期企業家要完成角色轉換。在巨大市場需求拉動的環境下，企業家做一個很好的管理者就行了，但到了高度競爭時代，企業家首先得是一個競爭戰略家。企業家一定要弄清楚，你所在領域中顧客的心智資源有什么特點？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業能搶占何種心智資源？如何去搶占？

 

    寶潔公司的成功很值得我們學習。雖然中國企業界學寶潔已經有不少年頭了，但似乎并沒有學習到寶潔成功的關鍵點。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領的心智資源是“去頭屑”，這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它的任何一項經營活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發水時會首先想到它。而且，當你占據一個定位之后，消費者還會附加其他的利益在你頭上，這就是光環效應。一個代表著去頭屑最好的洗發水，同時也意味著質量好、名牌、時尚等其他附加價值。飄柔占領的是“柔順頭發”的心智資源，雖然當你去買飄柔時未必會思考它是“柔順頭發”才購買，也不一定會因為它是洗發水的領導品牌才購買，但飄柔正是因為搶占了洗發水市場的最大特性即“柔順頭發”而成為領導者的。潘婷則代表了“營養頭發”。這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據近七成的份額，主導了洗發水市場。這就是寶潔模式的最大秘密。

 

    非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國本土化的品牌。大家知道，外國朋友不以黑發為美，可能以金發甚至白發為美，所以對“黑發最美”的價值觀是沒有概念的，這導致了一個中國品牌的成功，即奧妮。奧妮成功的原因在于寶潔的全球戰略中留有空白點—“黑發”，而奧妮準確地切進了這個空檔。通過傳統的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發，中國貨”這樣一個直取“黑發”心智資源的戰略訴求，正是“黑發”的定位拉動了奧妮的成功?？上W妮沒有意識到自己最寶貴的資產在于“黑發”，在與一家著名跨國廣告公司的合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內僅媒介費用即達8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”活動，試圖強化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象，但是消費者在信息如此之多的環境中不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象，這場聲勢浩大的形象運動終于使奧妮品牌走向了沒落。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發現了機會，于是發起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發”的推廣活動。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發”定位的奧妮再也沒有翻身。當然，我們從不相信品牌戰略是決定一切的充分條件，而是一個企業要獲得持續成功的必要條件，特別是當你的競爭對手是跨國公司、是世界級的品牌時，品牌戰略上就更不容我們有多少犯錯的機會。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發的重視，跟進推出了黑發品牌潤妍，并在北京專設一個全球唯一的黑發科研中心，以協助搶奪“黑發”心智資源。但是這里有個問題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不像奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌以“metoo”的跟風策略是很難成功的，就像正面攻城一樣無功而返。

 

    值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題：

 

    品牌要取得行業主導地位，才能考慮第二品牌的推出；

 

    品牌的階梯不存在于企業內部，而存在于外部，即顧客的心智之中；

 

    要考量企業自身的實力。

 

    比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰略制定上恰恰弄反了方向。科龍不是從消費者心智出發找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業的內部階梯出發去構筑戰略。科龍的做法是，容聲冰箱已經是大眾化的成功品牌，那么可以在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。雖然這些品牌似乎定位分明錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量?？讫堅诳照{業也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調“定位”在高端，這都是將自己的意志強加給消費者?？讫埣瘓F品牌系統的核心問題正在于，沒有從消費者的心智出發來規劃品牌。

 

    關于企業實力的自量，不但占領心智資源需要錢，防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養生堂在這方面就存在問題，似乎只考慮了進攻而沒有能力實現追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農夫山泉、成長快樂等等，戰線太長。有實力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額，比如中國石化集團，就該著手發展這樣的戰略，趁著殼牌、BP還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司，用三個品牌占領了該品類中三塊最大的心智資源，這樣就像寶潔主導洗發水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在《新定位》一書中，詳細記載了這個案例，有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上也有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強，使自己有犯錯的機會。但五糧液也必須盡快整頓，不能以企業內部的產品高中低為階梯，要根據外部競爭導向，以定位機會來系統規劃品牌。

 

    事實上，任何一個成功的品牌，都是在顧客心智中擁有一塊地皮—心智資源。我們看看豪華轎車業，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，寶馬牢牢控制“超級駕駛機器”這個定位，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“安全”。

 

    就在前兩天，我們看到一個消息，說沃爾沃發明三點式安全帶的人去世。沃爾沃在全球發布這個信息，既有紀念意義更有品牌戰略意義，它再次強調了沃爾沃是講求安全的汽車。實際上沃爾沃的許多企業活動都是指向“安全”定位的。例如，它說防側撞鋼板是它發明的，一次成形的整架鋼鑄是它發明的，還有很多像白天的亮燈也是它發明的……而最近它發明了車上免提電話。沃爾沃幾十年如一日在經營的一塊地段就是“安全”，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，一度賣得最好的高檔汽車不是凱迪拉克，不是奔馳、寶馬，也不是奧迪，而是沃爾沃，沃爾沃是賣得最好的豪華轎車。

 

    接下來，我們給大家介紹一個搶奪心智資源的有趣案例。

 

    高露潔的總裁魯本·馬最近被《商業周刊》評為全美最優秀的六位企業家之一，在他準備退休之前能拿到這樣的榮譽是非常值得祝賀的。魯本·馬之所以獲此殊榮，是因為高露潔在他的領導下打敗了寶潔的佳潔士，取得了牙膏領域的主導地位。我們給大家介紹的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。

 

    高露潔的制勝法寶其實可以一語道破，那就是搶先占領了“防止蛀牙”這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機會。早在1992年的時候，高露潔發現中國整個企業界對心智資源的認識還很模糊，眾多牙膏強調的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求，還時常變來變去，而對牙膏類別中最大的心智資源“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注地去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關注會越來越強，它像哥倫布發現了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有興趣研究企業發展史的讀者，可以把十年來高露潔牙膏所有的行為做一個研究，你會發現十多年來高露潔牙膏只說這四個字：防止蛀牙。

 

    還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內企業一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。像寶潔這樣的外資公司當時是以“千人成本”計算媒介投入產出比出名的公司，據它們的計算，中央電視臺的競標時段不合算，是不理性的。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰略高度來看投入產出比的話，卻是大大值得，其回報就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領導牙膏市場。幾年以后寶潔反應過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結果屢屢落敗。

 

    大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常相似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去，那是高露潔和佳潔士以這樣的表現來宣傳自己防止蛀牙。這里要說句公道話，這個廣告是佳潔士原創的，高露潔應該說做了一件很不光彩的事，既用了別人“防止蛀牙”的概念又用了別人的廣告，拿別人的廣告換一個品牌就推出了，等于是偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。但是商業戰爭沒有事實，只有認知，消費者的認知就是事實。結果怎么樣呢？很多消費者把這兩個廣告都當做是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。

 

    前面我們已經談過，一旦你成功定位之后，就擁有了這塊地皮的產權，這就是屬于你的地皮了。如果說競爭對手也要擠到這里來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。沃爾沃汽車之所以成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功勞不是在于沃爾沃自身，更大的原因在于沃爾沃建立“安全”的定位之后，奔馳、寶馬、凱迪拉克也紛紛訴求安全，這樣就教育了消費者，選擇豪華汽車最重要的標準是“安全”。由于沃爾沃汽車就代表了安全，于是它的銷售起飛了。目前企業界流行說：一流的企業賣標準。當你在顧客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標準，沃爾沃汽車就掌握了汽車業中安全的標準。

 

    順爽洗發水的吃虧也在于此，它是在按照飄柔的標準推廣。因為“頭發柔順”這塊地皮已經被飄柔牢牢地控制住了，順爽根本拿不到產權證。當然飄柔近來正在犯錯誤，把品牌延伸進入了飄柔去屑型及營養頭發型，但只要飄柔不繼續錯下去，順爽只會把飄柔的地皮搞得非常紅火，對自己來說沒有多大的價值。

 

    高露潔在這個方面就得了很大便宜，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士退了下來，調整了競爭策略，但是新策略仍不成功，后面我們還會分析原因。

 

    高露潔是因為搶占了“防止蛀牙”這個本該屬于佳潔士擁有的心智資源而成功的?，F在，企業界的品牌意識已經很強了，這可以從工商局的注冊量上反映出來，品牌保護意識高的企業甚至把相關領域的同名注冊全給占了?，F在的問題是，品牌僅在工商局注冊是不夠的，關鍵要在顧客的心智中完成注冊才算安全，搶占顧客心智中的定位資源才算是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強有力的領導品牌，這就是高露潔在中國的圈地故事。

 

    品牌戰略的核心原理，就是通過定位占有顧客心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質而言是一場新時代的圈地運動。高露潔比寶潔早一步登陸中國，自然可以圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業失去了強有力的立足之地。工業時代與信息時代企業競爭的游戲規則很不一樣，工業時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代的競爭地點是在顧客的心智中展開。企業要去爭奪的是顧客心智中有限階梯上的一席之地，即占有心智資源，建立定位。

 

    中國加入WTO意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場，讓全球的企業公平地參與這場蔚為壯觀的圈地運動。在如此龐大的一個人口基數中，任何企業只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如著名的歷史學家黃仁宇所說：五百年來無此奇遇！真正的經營高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比如耐克、戴爾，他們只要控制了消費者頭腦中的心智資源就行，然后在全球尋找成本最低、服務最好的公司來為其制造。

 

    海爾總裁張瑞敏經常說：“什么是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。”當一個品牌占有顧客心智的某種“心智資源”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當顧客產生相關需求時，他會首先想到該品牌。之后，企業可以通過不斷創新，與時俱進地保持對這一資源的控制權。

 

    比如說潘婷的定位在于“營養頭發”，原來一直用“維他命原B5”來支持這一點。后來通過創新，潘婷有了更好的支持點來替代維他命原B5，那就是改用“珍珠白”來支持營養頭發。也就是說，當企業占有了“心智資源”之后，品牌就擁有了長久的生命力，產品可以不斷汰舊換新。

 

    國內企業“各領*三五年”的現象，其主要原因之一是企業缺乏“心智資源”的意識，所以不能實現品牌經營，僅停留在產品經營的層面。但是產品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產品生命周期的節奏，企業也不斷起伏更迭。比如流行一時的商務通就存在這個危機，它將產品做成了短期的時尚。另一個原因是，企業通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高漲的特定時期，因為知名度而給顧客提供了品質的安全感而存在的短期現象。只有在顧客心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴峻挑戰。一言以蔽之，即應盡快為我們的品牌爭奪一塊心智資源。這才是企業最重要的核心資產，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產評估只是一個美麗的數字而已。

 

競爭的本質：心智資源之爭（2）

 

    正如破譯基因草圖有利于人類控制遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質，從而避免品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位就是它的品牌基因。比如說冷酸靈牙膏就做得不錯，它有一個很健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕”。

 

    聯想代表什么？這個大家不用做調查都知道，想買電腦第一想到的就是聯想，反之，看到聯想也能第一個想到電腦。代表“電腦”就是聯想品牌的基因，這也正是聯想手機不會成功的根本原因，因為聯想做電腦太成功了，以至于消費者已經對聯想進行了定位，它不屬于手機。

 

    這里最值得警惕的是，企業看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。對聯想的員工而言，聯想代表著自己的企業，對于消費者而言，聯想就是擺在桌子上的那個東西—電腦。既然企業人把聯想看做企業，那么自然地企業能制造電腦也就能制造手機。但是消費者完全不同，他一旦認定聯想是電腦，就不會改變自己的心智，不會在意聯想的手機。前面已經談及，消費者對企業定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。聯想不可能代表手機，這不是產品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關于消費者心智模式的問題。聯想這個時候延伸進入手機領域，只會斷送掉自己原有的心智資源即聯想代表電腦這一認知優勢，戴爾、惠普、康柏會乘虛而入。正是聯想手機的推出，為對手打開了機會之門。

 

    另一方面，在顧客的心智階梯中已存在太多的手機品牌，聯想手機作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機，在心智階梯中的選擇已經遠遠不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導、科健等等。這是最要命的事情，當消費者不認為有把你放進心智階梯的必要時，除非低價，否則你是打不進去的。只有消費者才能造就企業，聯想再好的團隊、再好的管理、再多的資金都不會奏效，甚至投入越大災難越大。為什么呢？聯想手機的推廣，只會破壞原來代表電腦的心智資源。

 

    從這個意義上來說，聯想手機失敗得越快對聯想越有利，萬一不幸有了一點點小成就，反而會誘使企業發力前行，越陷越深。康佳就已經被手機拖進去了欲罷不能，長虹也被空調拖住了，這些企業如果還不盡快做出戰略性的決斷，前景將會遇到挑戰。

 

    由于延伸產品領域，當年許多美國大企業都栽過大跟頭。20世紀60年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領域，結果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓，發現施樂做復印機掙了很多的錢，于是也大舉投入推出IBM復印機，最終一樣在浪費無數金錢之后全軍覆沒。因為IBM在顧客心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復印機。要命的是這種品牌延伸現象像流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從70年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領域，不同的是它在電腦業頑強地堅持了20多年，然而結果還是一樣的，顧客堅持施樂就是復印機，令施樂大遭重創。

 

    盧梭和黑格爾說，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志”。在企業經營上，顧客對品牌的認知就是公眾意志。施樂為此奮戰了20年也不能改變，只是浪費的金錢數字創造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假賬才能生存。

 

第3章   定位的本質：占有心智資源 競爭的本質：心智資源之爭（2）

 

    這樣的發展史，很值得我們的聯想學習。特勞特根據自己的親身經歷，寫了《大品牌大麻煩》這本書，就是希望后來者從大品牌產生大麻煩的歷史中學習到教訓，從而可以避免有些災難。畢竟“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍”。

 

    曾國藩曾受老師唐鑒教導，無論功業還是文章都應從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍然堅持每天“點讀十頁”歷史，這恐怕也是他日后成就震古爍今的原因之一了。幾年以來，特勞特在指導我們專業的同時，反復告誡要重實戰、重歷史，這也是本書以回顧品牌戰略史三個階段為開篇的原因。中國企業人對企業史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，其實好多代價都是不必要的，可以通過借鑒歷史上的教訓來避免。

 

    任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領的心智資源是“直銷電腦”，雖然它現在已經是全球PC的老大哥了，但還是繼續在自己的領地擴大份額。中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌，大家曾經幾乎把EMS當動詞使用—“我把文件EMS給你”，這是EMS成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰略來激活現有的基因，因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。

 

    順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據了“果凍”這個心智制高點。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不來，但我要準備好使對手不可攻。“恃”在哪里呢？“恃”在搶先占領心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙”這一戰略制高點，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，在這個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。所以中國入世后的三五年保護期內，中國企業應該干點什么呢？應該集中兵力去搶占心智資源。

 

    很遺憾，大多數企業利用這種保護期內的競爭度不強進行多元化，甚至是品牌延伸。因為有了保護，所以競爭還遠不夠白熱化，國內的需求仍然很龐大，多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比如說娃哈哈、春蘭，都是大而不當的發展，大家還把這樣的企業當做成功模式。實際上中國的大競爭時代至少要在三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點而已，現在的市場環境和以后比起來就像開茶話會一樣輕松。品牌延伸及多領域擴張的企業，大多在構筑屆時無一險可守、無一山頭可待的局面。

 

    克勞塞維茨對戰爭的定義是：戰爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意志，除了把對方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選：一是對方認為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。當我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高，這樣就會反過來，將促成講和的局面，也就是對方將服從我們的意志，接受我們的標準。

 

第3章   定位的本質：占有心智資源 競爭的本質：心智資源之爭（3）

 

    像喜之郎這樣的強勢品牌，因為它牢牢地控制了果凍這個品類，任何一個外國企業都很難打敗它，甚至也不會想去打敗它。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式幫助它發展，借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好地賺錢。三笑牙刷就是這樣，因為在牙刷業的強勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉化成了最大的盟友。原因只有一個，三笑擁有了“牙刷”這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。

 

    大家可以看到更多搶占心智資源的企業。你看箭牌代表了口香糖、柯達代表了膠卷，反之亦然。當我們有小創傷時，我們會說用邦迪而不必說用創可貼，這說明邦迪已經是一個強勢品牌。你看麥當勞擁有“美式快餐”、肯德基擁有“炸雞”、必勝客擁有“比薩”……全聚德也是值得投資的，因為它有一塊很值錢的地皮—“烤鴨”。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面再詳細講。

 

    巴菲特說投資的秘訣在于區分三種價值：

 

    一是市場價值，即通常所謂的市值；

 

    二是賬面價值，也就是利潤、凈資產之類；

 

    三是內在價值。

 

    巴菲特說，他只投資具有內在價值的公司。但是他很精明，點到為止再也不告訴你什么是“內在價值”，像中國的武術高手那樣留了最后一招，就是不說。

 

    我們在此公開他最后的秘密，所謂有內在價值就是擁有心智資源的公司。巴菲特為什么大量投資可口可樂，因為它代表了可樂；他為什么大量投資吉列剃須刀，因為吉列代表了剃須刀……你要掌握這個原則，而不要被市值和凈資產迷惑。因此狗不理這個品牌就有值得投資的價值，因為它擁有“包子”這個心智資源，有很大的開發空間；張小泉也是一樣，它代表了剪刀；還有百事可樂代表了“年輕人的可樂”、斯沃琪代表了“時裝手表”、耐克代表了運動鞋、金霸王代表了堿性電池……

 

    當然還有很多，只要是一個成功的品牌，它都是因為占據了顧客心智階梯中的某種資源而成功的，所以我們說人民創造歷史，顧客創造企業。導致企業成功的不是優勢團隊、良好管理以及更大的投入，企業成功是因為品牌在顧客心智中占有心智資源。而失去這一資源，不論你的管理有多么優秀，投入有多大，都不能挽救一個企業的消亡。

 

    奧妮失去“黑發”心智資源是一個例子。黑妹曾經一度在“清新口氣”上堅持得很好，如果繼續在這一塊好好做，它應該會是一個很好的品牌。冷酸靈在“抗過敏”這個心智資源上建立了不錯的品牌，而黑妹卻沒有做好。健力寶曾經圍繞著“運動飲料”經營得很成功，從近來表現看卻有失去這塊資源的危險，因為它將太多精力放在各種飲品上，佳得樂正在侵蝕它的大本營。現在你想到康師傅，再也不會只想到它是方便面了，它有了太多的產品。康師傅與統一兩個品牌都透支得非常厲害，就像娃哈哈一樣是泡沫品牌。長虹曾經是彩電的代名詞，但現在又是空調又是電池，也是它近幾年下滑的根本原因之一。春蘭因延伸丟掉了空調的老大，在其他領域也不見特別突出，雖然企業規模越來越大，資產越來越多，實際上體質越來越差，品牌已虛弱得在任何領域都無法形成競爭強勢。

 

    類似春蘭，這個時候企業的風險是驚人的，就像一架不符合力學原理的飛機已沖向高空，不趁早大力整頓，我們就有理由為這架飛機擔心。值得警惕的是，企業危機爆發的形式往往以現金流、利潤等管理上的現象為表現，但根本原因卻是品牌戰略的問題。也正是這種因與果在時空上的不相連，使我們喪失了從中學習的機會，導致企業紛紛步入同一個陷阱。

 

    格力未站穩“空調”老大的位置，又大舉進軍中央空調，也很可惜。雖然眼前不會有問題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機。在戰爭中，往往只有追擊才能達成最大的勝利成果，做企業也一樣。可是太多企業在某個行業剛剛出頭，本來應該通過乘勢追擊去收割更大的成果，卻槍口掉轉又去打另一個攻堅戰了。

 

    我們經常為很多企業大呼可惜，格力如此，小天鵝也一樣。小天鵝如果把投入空調的幾十億元資金及人力都集中在洗衣機上，或許就能實現在全球主導這個行業，很可惜它沒有這樣做，非常可惜。格蘭仕空調也是個敗筆。一方面因為格蘭仕代表了微波爐，所以在空調業是違背消費者心智負重前行，另一方面格蘭仕空調瓦解了格蘭仕在微波爐業的強勢地位，使競爭對手得到可乘之機。

 

    當然我們也不是主張大家一味死守一個產品，只是有更好的方法，那就是啟用新品牌。海信進入空調業的策略很棒，它是國內第一個推出變頻空調的。非?？上狈ζ放茟鹇砸庾R，如果用一個全新的品牌進入，效果會比現在好得多。

 

    有人說新品牌要花很多錢，這是個誤區。格蘭仕微波爐幾乎沒做廣告就成功了，聯想科技公司從聯想拆分出來重新命名為神州數碼時，也幾乎不用做廣告就完成了新品牌的建立工作。相反，格蘭仕空調降低了人們談論的價值。萬科的品牌也主要靠公關宣傳建立，而沃爾瑪更是沒怎么做過廣告，還有近來被人們談論得很多的像星巴克，等等。實際上打造新品牌不能全靠廣告，而主要是靠公關。由于篇幅關系，這里暫不展開，只能告訴大家一個結論：從品牌戰略原理上來說，公關是建立品牌最強有力的手段。李陽的瘋狂英語沒做廣告就打響了一個強勢品牌，同樣的還有新東方也是如此。

 

    《福布斯》推出一個中國沃爾沃排行榜引發了大量的談論價值，不花一分錢廣告就把品牌打響了。公關點燃品牌之火，廣告是點著火后的鼓風機。但非?？上е袊髽I并沒有很好地利用公關的手段。企業一上新產品就想到加大廣告量，浪費很多錢不算，有時還恰恰破壞了新品牌蘊含的“話語價值”，喪失了人們談論的興趣，對品牌就更是有害無利了。

 

    好的品牌戰略能自己啟動強大的公關宣傳，并不見得非要投入大量廣告才能建立新品牌。美國第二大啤酒公司的CEO約翰·麥克唐納在飽受品牌延伸之苦后，深有感觸地總結道：“就花費而言，延伸品牌所需的開支和開發新品牌的花費完全一樣。”我們不妨再補充一句，不一樣的是，新品牌應該看成建設，品牌延伸則是花錢破壞自己的心智資源。啟用新品牌才是成長的模式，指望通過品牌延伸來實現成長壯大從中長期看行不通。

 

    看看寶潔的發展史，可以給我們更多啟發。當年寶潔兩個合伙人創辦企業的時候，他們第一個成功的品牌叫做象牙香皂。后來有一個很大的變化是什么呢？消費者開始用洗衣粉來洗衣服。照品牌延伸的邏輯，寶潔理所應當該推出象牙洗衣粉了。我們的立白、雕牌等企業就是這樣做的，當然還有康佳?？导巡孰姵晒α耍导咽謾C就出來了。如果寶潔也是這樣做的話，我們將看不到今天這么大的百年老店。其實寶潔在當年比我們現在更容易通過品牌延伸取得短期成功，因為那時的競爭還遠沒有今天激烈。寶潔沒有那樣做，而是推出了汰漬洗衣粉。

 

    再后來又有一個機會來了，消費者開始要用洗發水洗頭發。按理說寶潔已經有兩大品牌了，還要拿更多的錢經營新品牌干嘛呢，就推一個象牙洗發水或汰漬洗發水也未嘗不可。似乎邏輯上可以講通，但事實上行不通。新品類有新的心智資源，需要新的品牌名稱才能代表，而舊有的名稱總是代表著過去某個概念。

 

    在此我們要提醒大家，品牌命名是品牌戰略中最最重要的決策，萬萬馬虎不得。因為競爭是在顧客心智中展開的，好的名稱才容易進入心智，從這個意義上說名字就是生產力。像聯想這樣的名字，在起跑點上就已經先勝出了方正與*，而像CECT手機、京瓷手機、上廣電或SVA、索尼愛立信、富士施樂，這樣的名字則永遠難有出頭之日。

 

    寶潔后來不但在洗發水領域啟用了新的品牌，而且在洗發水心智階梯中，把每一層階梯都用新品牌區分開來，以飄柔代表“柔順頭發”、海飛絲占領“去頭屑”、潘婷擁有“營養頭發”、沙宣“專業護發”。就是這樣新機會一波一波不斷出現，寶潔以一個個新品牌把企業一步步推向了巔峰。

 

    所以說我們不能用一個延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步為營的積累才有最終做大的可能。